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扫码进入小程序1. 培训是想告诉员工应该怎么做，而不是做多么好。
“师傅领进门，修行在个人”这句话用到培训上再恰当不过了，它道出了人力资源管理在培训上的第一个真相。一般人认为培训应该形成系统效果最好，其实这是对培训的一种误解，如，技能性培训，我们只要讲清基本的流程、操作方法，就足可以了，至于提升熟练程度，那是员工自己的事情。所以，培训什么很有讲究，应该清楚哪些是人力资源管理部门该做的，哪些是员工自己做的，把应该做的做好，不该你做的就别瞎操心。
2. 对价差太小的人，培训的努力越大失望越大，因为他本身就不值钱。
不要感觉此话难听，这是事实。我在给企业做培训时常说，“再牛的教练也不要有将猪训练成爬树高手的想法”，这是对因人而教、因岗施教的扼要解释。人力资源管理中有一项工作是职位价值评估，很多人认为它是为薪酬设计服务的，其实，它也是为培训服务的。培训应该做多大的努力，必须同时考虑两个要素，一是职位价值，另一个是此职位上的人的可塑性。只有当两个要素值得你努力时，做才有更好效果，否则，只做到基本就可以了。
3.培训是一个系统工程，不要仅耍一套“拳”。
很多老板热衷于临时抱佛脚，当感觉到员工的积极性有所下降时，就急招人力资源管理人员，要求立即给员工煲汤下灌，而现实证明这是一种劳民伤财的把戏。一方面，大多数员工不缺也不喜欢鸡汤，鸡汤只有给适合的人、在适合的条件下才有用，不适合的连水都不如，甚至还会伤害人；另一方面，一时的激动解决不了根本性的持续性激励问题。
鸡汤只是调料而非食材，更不能当饭吃。高效的培训应该将企业的核心理念灌输、人才价值提升与开发、企业流程优化、创新能力培育等融合起来，不仅使员工知道该怎么做，还要使员工知道为什么这样做，以及这样做的好处。
培训只有系统才能获得持续的效果，这个系统不是单一层面，而是所有相关维度。
4. 培训是低价值创造或锦上添花式人力资源管理活动，高价值创造从这里难以打开突破口。
为了强调培训的重要性，一些管理者和人力资源部门，非常喜欢引用M国“1美元的投入能换得7美元收益”的研究成果，且不说它的真假，但起码还没见到国内的哪个企业有这样的实践。
培训更重要的是缩短员工进入正常工作状态的时间、尽快认识企业、减少协调成本、开阔行业视野、快速地由外人变成家人，而真正的价值创造则取决于其工作意愿与能力的有效结合。
培训是让员工尽快形成价值创造力，如同让老司机学习开另一台新车一样。注意，不要将所有要素产生的价值提升都归功于培训。
5.培训是为了让员工能做团体操
我们都看到过大型团体操震撼的画面，这种震撼根于整体的思路与设计，成于每个人动作与思路与设计的一致性。企业培训的功能是让员工知道企业的战略，知道为了实现这个战略自己这个细胞应该如何运动，知道如何合拍，进而努力创造“共振”的能量。
6.培训只有原则与战略，没有真正意义上的计划。
做一个年度的培训计划是有必要的。但不知从何时起，有人将培训也整出了个战略规划。
客观讲，培训除了有短期或单项计划外，只有原则。因为，人力资源的发展变化没有规律，知识与技术的进步也难以预料，市场也会让企业陷于变化的挑战之中，另外，还有诸多的不确定因素，也造成了培训的不确定性。这就真应了那句“计划不如变化快”的话。
培训必须有原则，它是以企业的战略与愿景为根，使企业核心文化得以延续。它的核心原则是追着需要做培训。
7.培训的根本目的是提升技能水平，而不在于你用什么形式。
培训可以是师带徒方式，可以是集体授课，也可以现场演示，更可以……没有统一的样式，只有提升技能水平的目的。因此，人力资源管理部门，不管你与谁合作，不管你用什么方式，不管你请谁来做，只要能实现技能或价值创造力的提高就OK了。
8.不要用普适的理论简单地替代企业独特的需求。
普适的培训理论并不一定适用于每个企业，它的作用只是让企业真实的培训需求得到理念上的支持。如同马克思主义只有与中国革命的具体实践相结合才有真正的意义一样。企业的培训必须立足于自身独特的发展或价值成长的实际需求。
9.培训是一种控制。
培训除了具有提升价值创造职能外，还有一种控制职能——控制影响价值创造的摩擦；控制阻碍价值创造的不良思维与行为；控制抵损价值创造的安全或质量因素；控制努力的方向始终朝着预期的目标等。
有效的培训是我们在认清培训真谛的情境下，静下心来潜心研究开发有效的方法，使其促成价值创造的方法与路径，而不是就培训而培训或做一些看似高大尚却没有实质意义的徒劳与劳人。
